相约周春兵：为你解答“传统OEM企业如何突围”相关问题

    周春兵：经济学硕士、MBA，现为容纳咨询机构合伙人（www.rongna.net）、上海国邦管理咨询公司首席顾问，兼任中国营销学院客座教授、香港大学―复旦大学MBA班特聘讲师、中国国际OEM合作促进中心研究员等职务并担任多家公司顾问。 
    
    曾先后在多家跨国公司担任工程师、产品经理、市场经理、营销总监、总裁助理等职位。十余年的行业一线经验积累了丰富的数据和信息库并对家电、建材、工业品、快速消费品（饮料、食品等）、农资等行业特性和发展规律以及业内的众多企业都有深入研究。 
    
    2002年进入咨询和营销培训行业以来，曾先后为海尔、方太厨具、艾美特电器、奥普浴霸、菲林格尔、光芒集团、华意股份、德意集团、诺贝尔瓷砖、美的、伊利股份、青岛啤酒、承德露露、德农种业、小叮当化妆品、康普顿润滑油等数十家国内外知名企业提供过营销和企业管理咨询与培训，与客户一起共同见证着企业的成长。 
    
    曾应邀讲授MBA班课程和数十场营销与管理类公开课，得到客户和学员的广泛认同与称赞。05年10月曾应上海国际工业博览会组委会的邀请，作为特邀嘉宾在第七届上海国际工业博览会首场论坛“国际加工贸易与我国服务贸易升级”研讨会上做《加快中国OEM增值业务模式升级提高产业竞争力》的精彩演讲。 
    专家联系方法：spring7511@sohu.com 
    
    从今天开始，周春兵老师将与大家一起讨论“传统OEM企业如何突围，提高自己的增值与核心竞争能力”的相关问题，欢迎大家踊跃参与。 
    
    周春兵老师的开篇之语： 
    
    OEM是Original Equipment Manufacturer （原始设备制造商）的简称，是在社会化分工、专业化利益驱动下产生的，其基本含义是：按原单位（品牌单位）委托合同进行产品开发和制造，用原单位商标，由原单位销售或经营的合作经营生产方式。ＯＥＭ可简称为“代工生产”或贴牌生产，这种经营模式在国际上已运作多年并行之有效。是社会化大生产、大协作趋势下的必由之路，是资源合理化的有效途径。欧洲早在20世纪60年代就已建立OEM行业协会。  
    
    中国正成为全球制造基地，目前全球1/3的OEM业务由中国提供（04年全球专业电子产品OEM市场为1000亿美元左右），而国内品牌市场有20％以上采用OEM方式。国内各中小型特别是中西部地区的制造企业是OEM的最大受益者。 
    
    OEM虽然尚属于新兴的业务模式，但随着全球化的竞争，中国的OEM产业也存在增值能力弱、竞争力不足等弊端。集中表现在以下两个方面： 
    1、小农思想：满足于简单的组装利润，靠片面降低原材料、人工成本和偷漏税而生存； 
    2、赶时髦：认为做OEM供应商都是缺少实力和规模较小的企业，每天看客户脸色行事。于是很多企业凭着一时的冲动和“潮流”，盲目挺进品牌市场，结果碰得头破血流。 
    
    本次专题和大家一起讨论：传统OEM企业如何突围，提高自己的增值与核心竞争能力。 
    
    宁波遍地都是制造型中小工厂，多以OEM方式起家、生存；发展到一定程度之后，这些企业分化成2类： 
    
    第1类以追求优质品质和服务为主，客户为日本为主或欧洲大品牌客户为主，在市场上没有品牌产品，但是有很好的信誉，实际上是通过稳定的客户关系和客户的品牌带动，在市场上以“品牌企业”出现；通过与高中端市场的客户建立稳定的关系而获得稳定的利润（稳定本身就是扩大了规模效应、降低了成本） 
    
    第2类以追求利润为主，没有明确的长远战略，只要赚钱，什么品牌，什么订单都接；甚至有些订单是从多家外贸公司转来得，或者是一些低档次的美国订单；赚钱是赚钱，可是有些订单价格是在太滥，逼迫企业寻找差的原料供应商，寻找差的服务供应商，形成恶性循环，最终这类企业一直在低价格竞争市场中挣扎，多年下来，即使赚钱了，即使企业规模扩大了，但是很难从这种市场中脱身，除非脱胎换骨，因为第2类企业和第1类企业经营理念差别很大 
    
    以上2类间也有相互转变的可能，很多第1类企业由于领导人的思维混乱或高层管理不当，会导致向第2类转变；第2类的企业由于规模扩大，雄厚的资本为后盾，如果领导人本身一直保留着他的开明思想，并且管理到位，也可以向第1类转变。 
    
    我在纺织印染和袜子业界做了5年营销管理和企业管理，对此深有体会。举2个例子来说： 
    
    宁波筒纱染色厂上规模的有大约5家，第一家是台资的，第二家国营的(后来被一家大型集团公司收购)，第三家是本地私企，第四家老板从第一家台资企业打工出来刚开不到5年的，第五家是一家大型品牌企业与日本合资的（不到2年），前面四家都有差不多10多年历史，后台资本也没有太大悬殊；但是除了第一家可以归为第一类，其余的只能归为第二类；第二家是国营的，历史最长，受体制的约束，发展缓慢，产品售价不便宜，但质量没有跟上，在市场竞争中明显吃力；第三家是典型的第2类，看到房地产赚钱就投资房地产，没有专心功技术、管理，低价抢客户，产品质量实在不稳定，导致很多客户不再回头；第四家还属于生存阶段，先吃饱再说，订单多以大企业的夹缝中剩下的为主，虽然是第2类，似乎有向第1类成长的苗头； 
    
    另外一个例子：袜子业界都知道，如果客户是日本的，质量要求比较高的话，多般会到上海、嘉兴海宁等地找工厂，如果价格比较低，多般会到义乌、诸暨找工厂；在义乌，袜厂可以开的很大规模（因为做美国订单，批量大）但口碑、市场信誉却有时不如海宁一家小工厂的信誉好；从第2类转变到第1类，真的很辛苦。 
    
    但是，从OEM转做自己品牌却是容易的，其实并非像周春兵老师说的会碰得头破血流；为什么呢？分析如下： 
    
    第1类企业，在自己“品牌企业”形象建立企业以后，通过已有的销售网络是很容易推出自己的品牌的，只是因为推出自己品牌就要与自己的老客户面对面竞争，而且利润虽然有，却很辛苦，所以企业不太愿意大干，小干而已。 
    
    如果是第2类企业，赚钱之后，扩大规模，顺势推出自己的品牌产品，也容易，但是，这个品牌是低档品牌，其实这种品牌产品很多是用外贸订单剩余品换个包装或者用剩余原料生产的，虽然有品牌，却在中低档徘徊。 
    
    传统OEM企业如何突围？我认为，首先要成为第1类，然后让自己的品牌客户多元化，分散对单一客户的依赖性，然后找准一个与大多数客户冲突性不大的市场进行品牌产品的推广，投资力度要大，要快，在原有客户还没有反应之前先站稳脚跟；这是一个极具风险的战略决定，是经过充分准备的计划，否则就会像周老师说的一样，头破血流（既得罪了原来客户，又被从品牌市场中挤出自己的产品）。 
    
    高永进 
    
    周老师的回答： 
    
    其实传统OEM企业打造自己的品牌并不是说不能，而是要考虑以现在企业的内外部状况与资源，其有多大的机会能成功打造出一个有价值的品牌（很多企业有自己的品牌，但属于亏本或微利经营，即市场规模与溢价能力要远低于行业平均水平，且抵抗市场风险能力差。）；企业能否承担该市场投入的风险；如果把同样的资源和精力用在提升自己增值与核心竞争能力方面是否更划算等。 
    
    中国的很多竞争充分化的行业，如家电、PC等，打造一个新品牌的难度（如对从业人员的要求）和需要投入的成本已经是今非昔比，一般企业无法承受，这是一个企业战略决策问题。作为OEM商或者ODM商，长久获利的能力来自于是否拥有核心制造技术（如模具能力）、供应链管理优势和关键零部件竞争力，而不是依托于低人工成本的组装线。 
    
    当然，行业的差异性对不同的OEM企业其决策的倾向性是不一样的，正如高永进先生所言，有些行业推出自己的品牌很容易（实际上也仅是注册商标而已），只是要成为行业的主流品牌，成为企业的赚钱机器那就不一样了。所谓的“头破血流”，当一个传统的OEM企业推出自己的品牌，但多年的市场投入并没有换来市场回报而处于“骑虎难下”的窘境时，即是如此。 
    
    周老师分析的很对。OEM为主的企业 在某个细分市场上建立一个小品牌虽然不是太难；但是要在主流市场上建立品牌，确实很难，因为要打破现有秩序、与现有品牌进行肉搏战，是要付出代价的；何况OEM为主的企业自己的一些主要客户就是主流市场上的品牌。 
    
    金山有路勤奋为径，穷海无涯创新作舟 
    
    2006-1-24 16:13:20  
    
    周老师的看法： 
    
    对企业而言，其具有市场价值，值得投资者投资的关键因素来自于两个方面：企业拥有一个很有价值的最终产品品牌（如可口可乐、百事可乐、娃哈哈等，这类企业以快速消费品行业居多）或者拥有核心技术与优秀的供应链管理能力（如微软、DELL等）；或者两者兼而有之，即既拥有有价值的品牌又拥有核心技术与优秀的供应链管理能力。 
    
    对传统的加工制造型OEM企业而言，提高企业的增值能力与竞争力（对股东而言也即意味着有更大的投资价值）的第一选择显然不是盲目的推出自己的最终产品品牌，而是在核心技术、新产品开发（这时企业已成为ODM服务商）、供应链管理、规模化优势、产品多元化、关键零部件制造能力等方面下功夫，当你具备以上的优势时，OEM企业同样具有品牌企业的市场价值和长久的盈利能力。 
    
    在电子产品OEM（或ODM）代工领域中，台湾厂商扮演举足轻重的地位。以笔记本行业为例，04年台湾各笔记本制造企业制造的笔记本电脑总数约为3000万台，约占全球总上市量的60%。而在03年，总共制造出约2140万台，占全球市场的53.7%，05年将占70％。每年台湾OEM厂商都会将自己设计的新款机型发给世界各大品牌电脑企业，设计新、功能强大的机型肯定被那些出价高、订单大的企业买走；而国内的一些品牌电脑厂家只能选择剩下的机型。台湾OEM厂商在和品牌企业打交道时已经占据了主动地位。  
    
    周老师说到台湾的电子产品OEM，正好是很好的例子。台湾一些大的电脑制造商，原来是向欧美品牌商代工，现在开始向周边市场推出自己的品牌，向经销商推荐产品的时候用的最多的话语就是：我的电脑跟xxx品牌电脑是一样的，因为都是我生产的；因此，我认为这就是一个很好的OEM转变为品牌企业的例子，但是，我发现这些企业都有一个共同营销策略，那就是不在自己客户同一细分市场中进行大量广告宣传，他们的广告很低调甚至很少； 
    
    是不是所有的OEM企业要做自己的品牌，都必须经过这样的路线：先通过代工与品牌合作、强化技术力量 ――> 从幕后走出来，小声地向那些品牌客户有关的经销商介绍自己（仅仅介绍自己叫什么） ――> 精心挑选几款畅销的产品存货，贴上自己的商标――>向其中不太被品牌客户重视的经销商介绍自己的品牌――>时机成熟再推出广告、先在偏僻角落做广告、再在主流渠道做广告――>最后，结局可能有：1）成为成功的、受欢迎的品牌； 2）遇到阻力，退回来，还是做品牌客户的代工； 3）遇到狙击，退回来，客户早已转向其他更乖的代工工厂了，自己从头再来。 
    
    周老师的回答： 
    
    大体上是这样一个方向，所谓的“条条大路通罗马”，各个企业采取的策略与战术方法会有差异。对一个传统的OEM企业而言，可以说“终极”的目标是推出自己的品牌但并不一定是现在，战略的选择有多种，而品牌同样也仅是企业提高增值能力与竞争力的一种重要手段而已。台湾鸿海的CMMS（Component 关键零组件；Module 模块化，相关电子组件整合以模块化进行；Move 目标市场运筹的快速组装出货；Service 工程、生产、维修服务。）模式所取得的超常成功非常值得国内OEM厂家的学习。 
    
    传统OEM企业提高增值能力与竞争力的常见途径有以下几种： 
    1、OEM-ODM：从“世界加工厂”到“世界设计室”（台湾的笔记本电脑、灿坤小家电等） 
    2、OEM向上游拓展：抓住稀缺资源 
    3、OEM横向拓展：实现产品关联化和多元化，不仅能大幅降低企业生产和销售的风险，丰富的产品线还可以为将来企业创品牌打下坚实的产品基础。  
    4、反向OEM模式(UAI) ，将采购商从客户(Client)变成伙伴(Partner)  
    5、制定和实施产业集群国家竞争战略和政策，开发区向产业园区转型的政策  
    6、打造企业核心竞争能力，如核心技术、关键零部件、Flexible Assembly Line等 
    7、从OEM企业转变为OBM(Own Brand Manufacturing，自有品牌制造)  
    真是受益匪浅，周老师这些文章汇总起来，实际上已经给出了传统OEM企业如何突围的答案；看来我还得多多学习；在战略管理和供应链再造管理上再深入学习、实践。